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搞懂22種盈利模式，做一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR

2018-06-28 閱讀次數(shù): 10199

有個(gè)“爛大街”的流行說(shuō)法：“企業(yè)管理無(wú)非管人、管事”，人和事的匹配程度決定了組織效率的高低。關(guān)鍵問(wèn)題在于，人和事總是難匹配，導(dǎo)致人力資源管理的爭(zhēng)議不可避免。既然革命尚未成功，那么HR仍需繼續(xù)努力。

業(yè)務(wù)不去學(xué)習(xí)HR，HR卻需要嘗試學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。如果并非從事HRBP，那么普通HR到底應(yīng)該如何學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢？筆者認(rèn)為可以從四個(gè)方面入手。

了解行業(yè)狀況

HR不需要成為把行業(yè)翻個(gè)底朝天的投資專(zhuān)家，只需要根據(jù)自我需求，了解必要的信息。這些信息包括：

1.產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窃鯓拥?，具體到一家公司，要了解它的上游客戶(hù)和下游客戶(hù)都是做什么的。比如：一個(gè)汽車(chē)零配件公司，上游可能是多家注塑廠(chǎng)，也就意味著HR需要有較強(qiáng)的議價(jià)能力，下游是大型的整車(chē)廠(chǎng)，可能意味著HR缺乏溢價(jià)能力。

2.同行業(yè)有哪些，可以分為哪幾類(lèi)，劃分維度是什么，本企業(yè)處于哪個(gè)類(lèi)別的什么層次。
　　
3.細(xì)分行業(yè)，大家雖然都是同行，卻可能存在較大不同，因此需要HR找出哪幾家是本企業(yè)“真正的同行”。

了解這三方面的信息后，HR不管是在招聘還是在管理對(duì)標(biāo)時(shí)都能找到具體的參照對(duì)象。以上信息可以通過(guò)搜索行業(yè)報(bào)告和同銷(xiāo)售人員座談等方式獲得了解。　

搞懂贏利模式

很多工作多年的HR始終沒(méi)有主動(dòng)搞清楚本公司和同行公司的贏利模式。了解一個(gè)公司的贏利模式非常重要，HR一直強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，它最核心的內(nèi)容是了解企業(yè)通過(guò)何種方法整合資源、開(kāi)展業(yè)務(wù)，并獲取利潤(rùn)最大化。
　　
針對(duì)于此，HR可以借鑒資深管理及咨詢(xún)大師亞德里安·斯萊沃斯基總結(jié)出的讓企業(yè)盈利的22條“軍規(guī)”，了解適合本企業(yè)的盈利模式：
　　
客戶(hù)發(fā)掘模型：選擇客戶(hù)并對(duì)客戶(hù)群進(jìn)行先期投資，了解客戶(hù)如何購(gòu)買(mǎi)和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來(lái)幫助客戶(hù)克服遇到的困難。
　　
產(chǎn)品金字塔模型：客戶(hù)關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價(jià)格的偏好是最重要因素。根據(jù)客戶(hù)收入和偏好的差別，建立一個(gè)產(chǎn)品金字塔，在塔的底部是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品。利潤(rùn)雖然集中在產(chǎn)品金字塔的頂部，但在塔底部建立的“防火墻”產(chǎn)品卻能夠阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，保護(hù)該公司在金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤(rùn)。
　　
多種成分系統(tǒng)模型：在某些行業(yè)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售系統(tǒng)分成若干個(gè)子系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利特征，充分參與高利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會(huì)提高企業(yè)的盈利水平；同時(shí)也要充分參與低利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，以便為最盈利的子系統(tǒng)贏得市場(chǎng)。
　　
配電盤(pán)模型：在多個(gè)供貨商與多個(gè)客戶(hù)發(fā)生交易時(shí)，雙方都承擔(dān)很高的交易成本。一種高價(jià)值的中介服務(wù)為各個(gè)方面建立溝通渠道，降低買(mǎi)賣(mài)雙方的成本，并收取中介費(fèi)用。該模型的管理人控制信息流，參與交易的買(mǎi)家、賣(mài)家越多，通信成本和交易成本將持續(xù)降低，這個(gè)模型就越有價(jià)值。
　　
速度模型：在經(jīng)營(yíng)中，速度十分重要。首先，改革優(yōu)勢(shì)將為創(chuàng)新者帶來(lái)超?；貓?bào)。在其他企業(yè)開(kāi)始效仿之前，產(chǎn)品的價(jià)格很高，利潤(rùn)豐厚，從而形成了一個(gè)利潤(rùn)區(qū)，但它只能存在于短時(shí)間內(nèi)，因此，持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)保持繼續(xù)留在利潤(rùn)區(qū)中的唯一方法。
　　
賣(mài)座“大片”模型：該模型多用于研究與開(kāi)發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、生命周期有限的行業(yè)。當(dāng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本固定、開(kāi)發(fā)之后的邊際制造成本較低時(shí)，提高利潤(rùn)的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。
　　
利潤(rùn)乘數(shù)模型：從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)地收獲利潤(rùn)。該模型對(duì)那些大量消費(fèi)的產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器。一旦投巨資建立了一個(gè)品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。
　　
創(chuàng)業(yè)家模型：那些創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶(hù)聯(lián)系緊密，積極聽(tīng)取客戶(hù)反饋；同時(shí)也不具備額外支付不必要費(fèi)用的財(cái)力，與客戶(hù)的直接聯(lián)系和極端節(jié)儉這兩種優(yōu)勢(shì)使其具有巨大的盈利能力。
　　
專(zhuān)業(yè)化利潤(rùn)模型：通過(guò)序列專(zhuān)業(yè)化的增長(zhǎng)能夠帶來(lái)豐厚利潤(rùn)，即采取有先有后的序列方式，為每一個(gè)服務(wù)對(duì)象建立自己的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和專(zhuān)家隊(duì)伍，專(zhuān)家們?cè)賹⑦@種技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)依次傳遞到下一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　
基礎(chǔ)產(chǎn)品模型：供貨商首先建立一個(gè)可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶(hù)或者購(gòu)買(mǎi)這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購(gòu)買(mǎi)這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的派生產(chǎn)品。
　　
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型：在規(guī)模收益遞增的行業(yè)，大量的競(jìng)爭(zhēng)者被吸入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人的“引力場(chǎng)”。進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)的人越多，這個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值就越高。
　　
品牌模型：公司開(kāi)展巨額營(yíng)銷(xiāo)投資，以增加公眾對(duì)自己產(chǎn)品的了解、認(rèn)同、信任和信譽(yù)。用戶(hù)使用“品牌”公司產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷可以增強(qiáng)無(wú)形的品牌效應(yīng)。當(dāng)客戶(hù)愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價(jià)，品牌效應(yīng)便轉(zhuǎn)化成有形的利潤(rùn)。
　　
獨(dú)特產(chǎn)品模型：當(dāng)企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)從這種產(chǎn)品的溢價(jià)獲利。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿之前，獨(dú)特產(chǎn)品獲利豐厚。隨時(shí)間的推移，由于專(zhuān)利到期或競(jìng)爭(zhēng)等因素，獨(dú)特產(chǎn)品的收益開(kāi)始下降。因此，不斷明智地選擇研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，準(zhǔn)備明天的獨(dú)特產(chǎn)品是關(guān)鍵。
　　
地區(qū)領(lǐng)先模型：在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是地區(qū)性的。地區(qū)領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費(fèi)用、招收雇員的成本。該模型的方法是一個(gè)地區(qū)接一個(gè)地區(qū)的“地毯式轟炸”，建立地區(qū)優(yōu)勢(shì)，以此增加盈利。
　　
大額交易模型：在投資銀行、不動(dòng)產(chǎn)、商業(yè)貸款、長(zhǎng)距離運(yùn)輸、長(zhǎng)途旅行等行業(yè)，營(yíng)業(yè)收入隨著交易量的增加而增加，但成本并不以同樣速度增加，“經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)”與“相對(duì)市場(chǎng)份額”的作用不大。利潤(rùn)集中在大額交易上，控制大額交易的公司將得到最多的回報(bào)。因此，關(guān)鍵是識(shí)別并投資于這些大客戶(hù)，努力建立自己的市場(chǎng)地位。
　　
價(jià)值鏈定位模型：在許多行業(yè)，利潤(rùn)集中在價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤(rùn)極少。在汽車(chē)行業(yè)，利潤(rùn)集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)，而不是總裝或銷(xiāo)售。因此，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高回報(bào)。
　　
周期利潤(rùn)模型：許多行業(yè)都具有獨(dú)特和明顯的周期性，企業(yè)利潤(rùn)成了行業(yè)周期變化的函數(shù)。生產(chǎn)能力的利用狀況反映了一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)水平。雖然企業(yè)盈利水平受到行業(yè)周期的制約，但企業(yè)可在了解周期的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市場(chǎng)地位并改善銷(xiāo)售收入。
　　
售后利潤(rùn)模型：在產(chǎn)品制造和航空運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)，企業(yè)并不依靠銷(xiāo)售產(chǎn)品或提供服務(wù)獲利，而是依靠產(chǎn)品的售后服務(wù)和融資獲利。當(dāng)發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)已經(jīng)遷移時(shí)，企業(yè)不得不向下游尋找新的利潤(rùn)來(lái)源。一家公司即使沒(méi)有基礎(chǔ)產(chǎn)品，也可以應(yīng)用售后利潤(rùn)模型得到好處。
　　
新產(chǎn)品利潤(rùn)模型：新的高利潤(rùn)產(chǎn)品推出后，一旦產(chǎn)品成熟，利潤(rùn)就會(huì)下降。取勝的關(guān)鍵是時(shí)刻準(zhǔn)備將投資轉(zhuǎn)換到下一代主導(dǎo)產(chǎn)品，并取得領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　
相對(duì)市場(chǎng)份額模型：在許多行業(yè)，市場(chǎng)份額高的企業(yè)較其他企業(yè)更能盈利。由于大型企業(yè)擁有較多產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)和批量購(gòu)買(mǎi)原材料的條件，因而具有成本和定價(jià)方面的優(yōu)勢(shì)。較大的銷(xiāo)售量也相對(duì)降低了廣告費(fèi)用和固定成本。在同行業(yè)中，相對(duì)市場(chǎng)份額越大，企業(yè)越能夠盈利。
　　
經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)模型：當(dāng)企業(yè)在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面積累了更多的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，每筆交易的成本就會(huì)下降，將比沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)盈利更多。
　　
低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模型：采用低成本企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)勝過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，從而使行業(yè)中現(xiàn)有對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)失去價(jià)值。面對(duì)采用低成本企業(yè)設(shè)計(jì)的供貨商，重視常規(guī)方式和經(jīng)驗(yàn)積累的供貨商總是處于劣勢(shì)。

熟悉核心流程

如果說(shuō)分清行業(yè)可以空中鳥(niǎo)瞰，弄懂贏利模式可以找到特色，核心流程則是幫HR了解公司運(yùn)轉(zhuǎn)模式的關(guān)鍵。

以制造業(yè)為例，HR在探索公司的核心流程時(shí)可以試著了解從采購(gòu)到銷(xiāo)售串起來(lái)的整套方法：一個(gè)公司的核心鏈條包括從采購(gòu)（供應(yīng)商管理、采購(gòu)實(shí)施）、加工（設(shè)備管理、生產(chǎn)計(jì)劃）、裝配、物流（發(fā)貨、倉(cāng)儲(chǔ)）到銷(xiāo)售（銷(xiāo)售、售后服務(wù)）等多個(gè)環(huán)節(jié)，輔助流程又包括質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)。初學(xué)者可以先從概要性流程學(xué)起，不要在初始階段就試圖研究得非常深入，需先了解大概再逐步深入各主要流程的核心點(diǎn)和關(guān)聯(lián)信息。

推動(dòng)變革影響

學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)不是為了越俎代庖，指點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)如何開(kāi)展業(yè)務(wù)，而是為了運(yùn)用人力資源專(zhuān)業(yè)更好地為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)，幫助其運(yùn)作業(yè)務(wù)并發(fā)起變革。筆者曾經(jīng)聽(tīng)一個(gè)從事HR管理的朋友得意地炫耀自己備受老板信任而獲得了指導(dǎo)XX子公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的權(quán)限，對(duì)此深感擔(dān)憂(yōu)。盡管優(yōu)秀的HR可以在短期內(nèi)協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展工作，然而，一旦角色定位錯(cuò)誤，后果會(huì)非常嚴(yán)重。
　　
那么，如何將前幾個(gè)階段的學(xué)習(xí)成果落實(shí)到本部門(mén)的專(zhuān)業(yè)操作上呢？這時(shí)就需要HR動(dòng)態(tài)地看待公司因業(yè)務(wù)調(diào)整而產(chǎn)生的影響和各部門(mén)人力資源管理的不同要求。

每個(gè)部門(mén)的實(shí)際訴求有很大的不同，從招聘角度來(lái)看，生產(chǎn)部門(mén)可能招聘不到一線(xiàn)員工，而研發(fā)部門(mén)缺乏的是高端人才。再比如從薪酬角度看，由于訴求不同，統(tǒng)一、公平的整套人事政策和方案可能并不利于公司業(yè)務(wù)部門(mén)使用。因此，HR可以先按照公司內(nèi)部的價(jià)值鏈，細(xì)致梳理各環(huán)節(jié)對(duì)人力資源的重點(diǎn)需求，再研究討論和探索如何設(shè)計(jì)方案滿(mǎn)足這些需求。
　　
人力資源和其他職能部門(mén)的出現(xiàn)和分類(lèi)都源自專(zhuān)業(yè)分工而不是業(yè)務(wù)需求，部門(mén)之間分離得久了可能就會(huì)忘記分工的初始目的。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)就是幫助我們跳出HR的圈子看待公司運(yùn)作，更大限度地發(fā)揮HR的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要反復(fù)地學(xué)習(xí)和實(shí)踐來(lái)驗(yàn)證自己的認(rèn)知和假設(shè)，因此，多和業(yè)務(wù)部門(mén)交流就顯得非常必要。
　　

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

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