年后不少用人部門提出招聘需求，作為招聘專員根據(jù)什么確定招人是否真需求，是否合理性？千萬不要他們說招你就招。所以，做好招聘需求分析是當務之急。

我們?yōu)槭裁匆衅?？原因有五個：

1、有人離職

2、工作量增加

3、新崗位

4、儲備

5、準備換人

判斷是否真需求的方法，有五句話：

1、工作內(nèi)容不明確的不招。要招的這個人，打算具體讓他做什么，不要籠統(tǒng)的，要具體的工作內(nèi)容描述；

2、招來沒有人管的不招。誰將是他的師傅，師傅是怎么想的，做好準備沒有？

3、能內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)配的不招。如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什么備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？

4、不可能完成的需求不招。能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說“試試看，想辦法”，應該立即調(diào)整；

5、簡單的換人需求不招。對現(xiàn)有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。

對上述5句話，后兩句可能有爭議，確實招聘有時是個偶然事件，有撞運氣的成分，實際工作也需要以業(yè)務為導向，這樣表達，是為了倒逼用人部門和HR部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養(yǎng)人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產(chǎn)盤活。

招聘需求分析步驟

嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和準確的方法，但可以嘗試采用以下思路：

第一步：崗位信息的采集搜集

現(xiàn)有的崗位說明書、組織機構(gòu)、團隊結(jié)構(gòu)、用人機制等資料是崗位信息的重要來源，實地考察、任職者訪談、績優(yōu)者分析等是采集搜集崗位信息的有效方法。

第二步：崗位信息的整理提煉

所有與崗位相關(guān)的信息可以被整合成四個方面：

(一)崗位職責要求：崗位的關(guān)鍵產(chǎn)出是什么？崗位對人的行為要求是什么？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？

(二)工作環(huán)境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節(jié)奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？

(三)公司文化要求：公司倡導什么樣的價值觀？公司體現(xiàn)什么樣的精神風貌？公司需要體現(xiàn)什么樣的工作風格？

(四)公司發(fā)展需要：公司未來的業(yè)務方向是什么？在可預見的未來，業(yè)務發(fā)展對人的要求將發(fā)生什么樣的變化？

第三步：匯總崗位的用人要求

從“知識、技能、經(jīng)驗”、“能力”、“動機/價值觀”三個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。

第四步：有效招聘要素的選擇

上述崗位用人要求是一種理想狀態(tài)，但企業(yè)需要的是最合適的人，而不是“完美”的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點?？疾禳c的衡量標準如下：

(一)培養(yǎng)成本：某項考察點在短期內(nèi)進行培養(yǎng)的難易程度。易于培養(yǎng)的，作為考察的次要標準或不予考察;不易培養(yǎng)的，則作為主要考察點。

(二)人群區(qū)分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區(qū)分度。區(qū)分度小的，作為次要標準或不予考察；區(qū)分度大的，則作為主要考察點。

(三)環(huán)境約束度：某項考察點因環(huán)境因素對職責發(fā)揮的影響程度。環(huán)境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。

(四)可衡量度：某項考察點能用現(xiàn)有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點。

需求不合理下的招聘工作，會拖死HR部門，我們的HR部門將永遠忙于人事事務工作，沒有精力來思考和落實人力資源管理工作，最后的結(jié)果只能是，天天招人，始終無人可用。所以，判斷招聘需求是否合理性是一個有必要性的工作。

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