HR afternoon tea
2018-12-29 閱讀次數(shù): 3058
現(xiàn)在到處都是“互聯(lián)網(wǎng)思維”,連《新聞聯(lián)播》都沒(méi)有放過(guò),還用專題來(lái)解釋,相信你早已經(jīng)聽(tīng)得耳朵生繭,但咱們不能光"聽(tīng)"不"練",怎么練?
1. “用戶驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品”VS“HRBP”
用戶驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品,即不擺專家架子,不給用戶灌輸固有思維,緊跟用戶腳步來(lái)改造每一款產(chǎn)品,并快速迭代,小米就是最好的例子。
同理,人力資源部也要成為緊貼業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴,近兩年廣泛提倡的“HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)”、“EAP(員工援助計(jì)劃)”等概念,正是人力資源工作走向以“用戶需求”為核心價(jià)值的重要步伐。
(HRBP小編就不舉例了吧~大家秒懂了~)
2. “大數(shù)據(jù)”VS“人力理性參謀資源部”
大數(shù)據(jù)時(shí)代,數(shù)據(jù)被賦予了活力和二次生命,互聯(lián)網(wǎng)思維要求將海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分門(mén)別類、研究開(kāi)發(fā)、再次利用,通過(guò)模型化的導(dǎo)入、導(dǎo)出,找到數(shù)據(jù)背后的有效信息,為生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、用戶服務(wù)提供科學(xué)依據(jù)。
而人力資源部的數(shù)據(jù)量,恐怕不比財(cái)務(wù)部少,如簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)、考勤數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)懲數(shù)據(jù)、績(jī)效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、員工檔案數(shù)據(jù)等等,其實(shí)可以通過(guò)建立模型,從作廢甚至塵封的數(shù)據(jù)里找到人力資源工作開(kāi)展的軌跡和規(guī)律,作為企業(yè)選、育、用、留人員的理性參考。
舉個(gè)例子,全球客服呼叫中心Transcom公司,由于公司人員的流動(dòng)率過(guò)高,在2012年下半年,公司開(kāi)始使用大數(shù)據(jù)模型進(jìn)行員工行為分析,最終發(fā)現(xiàn)那些在“誠(chéng)實(shí)”方面得分高的員工,穩(wěn)定性會(huì)比其他員工高20%-30%.因此,Transcom 改變了招聘策略,優(yōu)先雇傭有著同類型“特質(zhì)”的員工,這樣會(huì)使團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性更高,同時(shí)也降低了培訓(xùn)成本。
3.“傻瓜操作”VS“制度做減法”
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,人類越來(lái)越?jīng)]時(shí)間,缺少耐心,這就要求產(chǎn)品為用戶呈現(xiàn)最簡(jiǎn)單的操作和最直接的功能。以蘋(píng)果為代表的極致產(chǎn)品,界面清晰、功能簡(jiǎn)單,就連三歲小孩都能立刻上手。
同理,人力資源部是企業(yè)規(guī)章制度的制定者、執(zhí)行者、監(jiān)督者,往往給員工以“官僚”和“故作深沉”的感覺(jué),這些繁文縟節(jié)只會(huì)加大企業(yè)內(nèi)耗,讓公司內(nèi)部管理成為被束縛的巨人。時(shí)代召喚HR對(duì)制度體系進(jìn)行周期性修繕、簡(jiǎn)化。
比如,很多HR已經(jīng)嘗試開(kāi)發(fā)APP,或用微信公眾平臺(tái),來(lái)查工資、發(fā)布新制度等,制度越來(lái)越輕,你還在處理XX00001號(hào)紅頭文件嗎?
4.“粉絲經(jīng)濟(jì)”VS“自我管理”
互聯(lián)網(wǎng)思維要求產(chǎn)品要建立用戶與產(chǎn)品配套的“社區(qū)”,讓用戶說(shuō)出對(duì)于產(chǎn)品的感受和期望,以口碑帶動(dòng)社區(qū)粉絲互相影響,促進(jìn)銷量。這幾年流行的微博營(yíng)銷、微信營(yíng)銷,都是如此。
同理,人力資源部也需要通過(guò)企業(yè)微博、個(gè)人微信及微信公眾平臺(tái)、電子郵箱等方式,讓員工參與人力資源管理,甚至成為“愛(ài)吐槽的粉絲”,粉絲之間互相展開(kāi)討論,人力資源部做好方向性指導(dǎo),總結(jié)得出大家認(rèn)可的結(jié)論。這其實(shí)是一種最原始的立法過(guò)程,也是最有效和最容易實(shí)現(xiàn)員工自我管理的方法。
舉個(gè)極致的例子,全球*大番茄加工商“晨星公司”,所有員工“都是自我管理的專業(yè)人士,他們主動(dòng)與同事、用戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動(dòng),無(wú)需聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)的指令”。通過(guò)制定個(gè)人使命宣言、全員監(jiān)督、員工內(nèi)部調(diào)解委員會(huì)、員工薪酬委員會(huì)等方式,明確員工協(xié)商職責(zé)范圍,誰(shuí)都可以使用公司的資金,獲取所需工具,其薪酬水平則取決于同事評(píng)價(jià)。該公司400多名全職員工,每年創(chuàng)收均在7億美元以上。
5.“買(mǎi)的不是瓜是賣(mài)瓜的故事”VS“兜售新概念”
互聯(lián)網(wǎng)思維要求運(yùn)營(yíng)者對(duì)于產(chǎn)品的理解不能局限于產(chǎn)品,也不能只賣(mài)產(chǎn)品本身,而是要給產(chǎn)品講“故事”。賣(mài)手機(jī)的不說(shuō)手機(jī)好,而是說(shuō)看視頻很流暢;賣(mài)橙子的不說(shuō)橙子甜,而是說(shuō)創(chuàng)業(yè)艱難卻不言放棄。這些“故事”的搭配,賦予產(chǎn)品生命力和感染力,用戶買(mǎi)的不再只是產(chǎn)品,更是故事和精神。
同理,硬性制度已經(jīng)很難打動(dòng)有思想、有個(gè)性的90后員工了,HR要向員工兜售“氛圍”而非“文化”,兜售“約定”而非“制度”,兜售“收益”而非“付出”,兜售“前景”而非“理想”。
此處,營(yíng)銷大牛們做得比較好,新概念層出不求,從阿芙精油到雕爺牛腩都風(fēng)生水起,雕爺稱員工管理有自己的一套——“麻將管理法”,快速輸贏、快速開(kāi)局,號(hào)稱這種濃厚氛圍一旦形成,只怕小童鞋們想不投入都難,玩嘛!(雖然,在別人眼中,管這叫“敬業(yè)”)。
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