如果在幾年前，有人想讓HR將自己的工作業(yè)績與財報相聯(lián)系，所有的HR們一定會罵他是傻子

如果在幾年前，有人想打破經(jīng)典的三支柱模型，讓HRBP變成投資機(jī)構(gòu)，所有的HR們一定會罵他不夠?qū)I(yè)。

但時代的變換就是讓人猝不及防，當(dāng)HR們生存的組織內(nèi)外部環(huán)境變了，要不要轉(zhuǎn)變，由不得他們。

如果在幾年前，有人想把《人力資源管理》的教材改為《人力資源經(jīng)營》，所有的HR們一定會罵他是瘋子;

職能部門應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢?人力資源部又應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢?答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從“管理思維”轉(zhuǎn)移到“經(jīng)營思維”。

1.什么是管理思維?

管理是做計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，是制定一定的目標(biāo)，而后組織資源，再用領(lǐng)導(dǎo)來牽引，用控制來糾偏……所以，管理關(guān)注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成，因為，這幾個動作是可以推動企業(yè)走向最終績效目標(biāo)的。因此，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，各個職能模塊都應(yīng)該被分配一定的目標(biāo)，這些目標(biāo)就是他們的目的，這些目標(biāo)的達(dá)成支撐了企業(yè)的績效。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，這種關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，強(qiáng)到無法去質(zhì)疑。正是基于這種邏輯，傳統(tǒng)的價值鏈和科層制邏輯中，各個職能模塊各司其職，員工是不需要承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任的，只需要完成管理規(guī)定的工作即可。那么，傳統(tǒng)里基于MBO(目標(biāo)管理)和KPI(指標(biāo)考核)的績效考核的模式自然可以達(dá)到要求。

2.什么是經(jīng)營思維?

經(jīng)營是把資源*大程度變現(xiàn)為收益，再說具體點，就是把資源低價買進(jìn)來，投入到附加價值的過程，變成產(chǎn)品或服務(wù)，再用高價賣出去。當(dāng)然，說起來簡單，但一般來說，很難通過單純低買高賣的模式將單獨的資源變現(xiàn)。所以，附加價值的過程就非常重要，企業(yè)需要把不同的資源組合到一起，形成終端產(chǎn)品(end product)或服務(wù)。但是，如何將資源注入就大有學(xué)問，因為這個過程不是樸素相加的。這就好比，五個全明星的籃球隊員組成的陣容不一定能夠獲得高績效。因此，在變異后的平臺組織中，并不需要你各司其職，不需要你完成規(guī)定動作，而是需要你交付經(jīng)營結(jié)果。這個時候，傳統(tǒng)的人力資源考核體系就不能衡量經(jīng)營結(jié)果，就需要引入新的考核體系來量化經(jīng)營結(jié)果。

從功能上看，以前后勤屬性的職能部門是“控制”，現(xiàn)在職能部門是“支持”。但請注意，這絕對不是要職能部門退到后臺，而是要求他們?nèi)ァ巴婊睢逼脚_的商業(yè)模式，他們會有更加強(qiáng)大的威力。

1、人力資源經(jīng)營

在平臺組織中，經(jīng)營成為主題，而人力資源管理成為撬動經(jīng)營的最佳杠桿。這就是我提倡要做人力資源經(jīng)營的意義所在。那么，人力資源經(jīng)營具體應(yīng)該做哪幾方面的事情呢?

第一是人力資源的挑選

這意味著企業(yè)如何獲得最優(yōu)秀的人才，好用的人一個頂十個，不好用的人十個不如一個，還會浪費企業(yè)的資源成本和機(jī)會成本，甚至?xí)a(chǎn)生人才不適用之后的重置成本。所以，千萬不能降維使用人才，不行就是不行。這就給企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)的資源有限。

如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機(jī)制上也可以更靈活一點，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個人(小微主)是海爾內(nèi)部的，其他人全是行業(yè)內(nèi)部過來的精英。他們投入的股權(quán)并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時候，人才還必須要做出成績才能拿到股權(quán)，這就是期股的操作模式?？傊髽I(yè)要是用傳統(tǒng)的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經(jīng)營的第一資源，自然會用各類經(jīng)營的思維去把人才導(dǎo)入，這是熱兵器的模式。

第二是人力資源的培養(yǎng)

如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機(jī)制上也可以更靈活一點，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個人(小微主)是海爾內(nèi)部的，其他人全是行業(yè)內(nèi)部過來的精英。他們投入的股權(quán)并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時候，人才還必須要做出成績才能拿到股權(quán)，這就是期股的操作模式?？傊?，企業(yè)要是用傳統(tǒng)的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經(jīng)營的第一資源，自然會用各類經(jīng)營的思維去把人才導(dǎo)入，這是熱兵器的模式。

第三是人力資源的風(fēng)控和激勵

一方面，要將經(jīng)營風(fēng)險下沉，讓并聯(lián)中的每個單元都背負(fù)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，而且一定要做到過程中的控制。這里需要說明的是，不是要求控制過程中的每個動作，而是要在每個階段都把經(jīng)營的結(jié)果顯示出來，并設(shè)置相應(yīng)的對賭機(jī)制。否則，企業(yè)就變成了純粹的財務(wù)投資者，各個模塊經(jīng)營的成敗完全取決于領(lǐng)頭人個人的能力。另一方面，要設(shè)置公平且有吸引力的激勵機(jī)制。當(dāng)企業(yè)把各個職能模塊變成經(jīng)營體，就相當(dāng)于平臺和創(chuàng)客都投入了資源，一同啟動一個項目。這里，如何設(shè)計分成機(jī)制就成為了關(guān)鍵，出資比例、占股比例、股份性質(zhì)、支付優(yōu)劣……都成為了人力資源管理者需要面對的課題。

2、誰來經(jīng)營人力資源?

我記得，拉姆查蘭說過一句話，前半句是：“人力資源管理者的未來會無限美好，前提是他們要做那些他們應(yīng)該做的事情。

如果，經(jīng)營人力資源是那個“無限美好的未來”，HR們是否已經(jīng)走上了風(fēng)口?我不這么看。人力資源管理一直以來就飽受科班教條的摧殘，不少守舊的HR們?nèi)匀辉谒朗貙I(yè)分工和模塊觀，甚至在人力資源管理內(nèi)部仍然門派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培訓(xùn)的是搞培訓(xùn)的，搞招聘的是搞招聘的。但請記住，用戶需要的不是產(chǎn)品，而是解決方案。選用育留的工具適應(yīng)傳統(tǒng)價值鏈、科層制和管理，而不適用新型價值鏈、平臺組織和經(jīng)營。手持冷兵器走入熱兵器的時代，那是絕對玩不轉(zhuǎn)的。

所以，拉姆查蘭的后半句話是：“他們不做，別人會做?！蔽腋叨韧膺@個觀點，HR們所謂的專業(yè)壁壘，根本守不住。要激活平臺，需要有一系列的解決方案，人力資源管理者不僅要把自己對于人的“管理思路”校調(diào)到“經(jīng)營思路”，還應(yīng)該拉入更多的盟友。

試想，當(dāng)你把企業(yè)的職能模塊都變成了經(jīng)營體，當(dāng)你要通過經(jīng)營體來實現(xiàn)企業(yè)平臺的收益。你需要做的事情是一系列的平臺規(guī)則，甚至要身先士卒地進(jìn)入經(jīng)營體，引領(lǐng)業(yè)務(wù)的成長，憑借人力資源管理本身的功能，那是絕對不可能滿足的。所以，在未來，人力資源不會是單獨的職能，而是會跨界融合。正如，海爾當(dāng)前的集團(tuán)層面已經(jīng)不存在人力資源部，人力資源部只是負(fù)責(zé)維護(hù)集團(tuán)信息平臺，并負(fù)責(zé)薪酬提名委員會的相關(guān)事宜。而所有的HR都變成了BP，下沉到每個小微中，與他們一起下沉下去的還有財務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)、IT，實際上，他們共同組成了一個“機(jī)構(gòu)BP(Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴)”。這個機(jī)構(gòu)BP叫做“三自”，意味著是“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”的發(fā)動機(jī)，他們負(fù)責(zé)兩件事情，小微項目的投資評估和投后管理。

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