增強激勵性因素 從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：

一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；

另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。 如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。增加薪酬中的固定成分，也讓員工更有安全感。 團隊獎勵要重視 盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。

具體的獎勵分配形式歸納為三類：

第一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。

第二類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。

第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。 善用股票獎勵 在高科技行業(yè)，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。

不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。 溝通薪酬要技巧 有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻并不買賬。作為主管，建議將福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工薪酬、福利的分配哲學。如果確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將大環(huán)境下薪酬方面的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。 在調薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。

如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。當員工發(fā)現其事實上的調薪幅度超過其預想時，也會產生一種滿足感。 厚待骨干員工 在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。思路是：80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實力不是很強的公司，這種方法尤其有效?！跋仍黾永麧欉€是先提高工資？”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞？” 如果其資金能夠支持一個利潤周期的話，應該“先提高工資”。 只有配合科學的績效管理，公司才會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。

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